人力資源配置模型的研究
發布日期:2014/6/11 16:30:15 | 瀏覽次數:12517 來源:郭秋來 特發信息
[隨著“十二五”戰略的實施，企業規模不斷擴大，用工人數持續增長，人力成本支出大幅增加，如何合理確定人力資源配置，提高人力資源效率成為企業迫切需要解決的問題。特發信息根據企業實際情況，在特發集團人力資源部的指導和幫助下，成立專項課題組，以光纜事業部為試點，開展了企業人力資源配置模型的研究工作。]
一、人力資源配置模型的建立
傳統人力資源配置模型主要是考慮個體與崗位勝任要求之間的匹配程度，簡單說就是“人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度發揮人力資源的作用”，對此，杰克·韋爾奇曾做過經典論述。而本次特發信息所進行的人力資源配置模型研究是在基于傳統模型基礎上的總量配置模型，即在假定人崗匹配的基礎上，研究人員數量與企業組織規模間的合理配置，以及在外部或企業自身條件發生變化的情況下人員數量與崗位的對應關系。
根據集團要求及特發信息的實際情況，項目組收集相關資料，深入調研，確定模型建立的思路和實施辦法，并逐步開展相關工作：
（一）梳理企業內部業務流程及崗位設置
特發信息光纜事業部集生產、銷售為一體，基本具備了制造型企業應擁有的全部業務模塊，各業務模塊的人力資源配置原則差別很大，不能簡單對其進行統一的建模。為了最終建立的人力資源配置模型能夠更加科學、合理、實用，項目組對光纜事業部的所有業務流程進行了細致的梳理和分解，將各業務流程逐級分解至崗位級，并根據各崗位的人員配置模型來推導整個公司的人力資源配置模型。
崗位分解表示例：
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部 門
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生產工序
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崗 位
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生產部
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管理崗
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經理
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……
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著色
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著色主機手
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并帶
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并帶主機手
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并帶線跟班
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……
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……
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質控部
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常規檢驗
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常規檢驗員
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……
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……
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（二）進行崗位分析，建立崗位人力資源配置模型
將業務流程分解至崗位后，通過逐一分析各崗位工作職責及工作內容，確定各崗位的人力資源配置原則，并依據配置原則建立崗位人力資源配置模型。項目組對光纜事業部各崗位進行深入分析，基本確定其存在以下幾種人員配置的原則：
1、按崗位進行配置。即崗位的人員配置需求為固定數，人員的配置僅由崗位的設置和企業的相關規定所決定，如部門經理、生產調度等崗位。對這類崗位建立的人力資源配置模型為：（其中：R為該崗位所明確的固定配置人數）。
2、按設備數量配置。即該崗位人員配置需求與該崗位所需管理的設備數量直接關聯，工作設備的多少直接決定該崗位人員配置的數量，如著色主機手等崗位。對這類崗位建立的人力資源配置模型：（其中S為工作所需設備數量，A為每人管理的設備數，⌈⌉表示向上取整）
3、按崗位工作量配置。即崗位人員配置需求與該崗位的工作量密切相關，當崗位的工作量發生改變時，人員的需求也一并發生變化，如常規檢驗員、標書制作員等崗位。對這類崗位建立的人力資源配置模型為：（其中P為崗位的工作量，B為每人工作量）。
以上三種配置模式是企業的基礎配置模式，通過3種配置模型研究可以發現，按設備配置和按工作量配置兩種模式中，工作所需設備數（S）和崗位工作量（P）均可以視為該崗位的工作產出，而每人管理設備數量（A）及每人工作量（B）均可視為該崗位的工作效率，可統一用人工效率（E）來代替。將以上3種配置模型進行整合，可得出如下光纜事業部各崗位的基礎人力資源配置模型：
（其中S、P、R至少有兩項為0）
以上配置模型是各崗位的基礎配置模型，考慮到光纜事業部實際上部分崗位是實行輪班制的，而除按工作量配置的情況，其余兩種模式的人員配置都會因排班班數而發生變化，因此，實際的崗位需求配置模型應為：
（其中N為該崗位的輪班班數）
以上模型為各崗位正常生產所需要的人員配置情況，但實際上因經營管理的需要，部分崗位會按一定比例或一定人數進行人員儲備，因此，崗位最終的配置模型為：
（C為儲備比例，Q為固定儲備人數）
（三）分析崗位產出與企業經營管理目標之間的關聯
前面已經提到，在崗位配置模型中，崗位工作所需設備數（S）和崗位工作量（P）均可視為該崗位的產出，是模型中的變量。但是通過對企業實際經營情況分析，崗位產出雖然為變量，但是也不是毫無依據的，崗位產出實際由企業經營目標或總產出所確定，在一定的經營目標和總產出下，各崗位標準產出也是一定的，崗位產出多了，則為無效產出，崗位產出少了，則經營目標或總產出將無法實現。崗位產出與企業經營管理目標間的關系基本上是由企業自身的技術水平、管理流程等條件所確定，而這些條件的改變，往往需要較長時間才能實現，因此，在企業經營目標和總產出一定的情況下，各崗位的產出也是基本確定的。
（四）確定各崗位的人工效率
在崗位人力資源配置模型中，除了崗位產出外，人工效率（E）是另外一個變量，如果說崗位產出與企業密切相關，那么人工效率就與生產者密切相關，生產者的能力水平、培訓程度，甚至工作態度都會影響到人工效率，人工效率的提高將會減少企業對人員的需求，而人工效率的降低將勢必導致人員需求的增加。因此，根據崗位實際需求和歷史情況，合理確定崗位的標準人工效率對企業人力資源配置分析有著至關重要的作用。
（五）建立計算機模型
在崗位人力資源配置模型確定后，根據業務流程逐級向上匯總，分別到各工序、各部門、企業的整體人力資源配置模型，均用以下公式表示：
根據模型在計算機中建立人力資源配置表，依據企業經營策略確定各崗位固定配置人數（R）、輪班班數（N）、固定配置比例（C）、固定配置人數（Q）及各崗位確定的標準人工效率（E）等逐一填入指定位置，并將崗位產出與企業經營目標進行關聯。最后，將企業的經營目標或戰略目標填入指定位置就可以的得到各崗位、各工序、各部門以及企業整體人力資源配置情況。
二、企業人力資源配置情況的優化
企業人力資源配置模型的建立，在明確了企業經營目標或戰略目標后即可以得到企業的理論人員配置情況，但這是否為最優配置呢？這就需要通過對人力資源配置模型的深入研究，對企業的人員配置進行優化。
之前已經多次提到，人力資源配置模型中存在兩個變量：崗位產出和人工效率（E），通過研究發現，若要達到優化人員配置目的，就需要減少崗位產出或者提高人工效率（E）。
（一）減少崗位產出
在一定的經營目標下，崗位產出受企業的技術水平、管理流程等因素確定，若要減少崗位產出，可以從以下方面入手：
1、提高崗位生產技術水平。該方法更常用按設備配置人員的崗位上，設備的技術改造將提高設備的產量，因此也將會減少設備的需求量，從而減少設備操作人員，從而達到優化人力資源配置的目的。
2、改善工作流程。很多崗位由于一些冗余的工作流程導致員工在工作過程中產生了很多的無用功，無形中增加了崗位的工作量，因此，認真分析工作流程，剔除冗余的環節，減少崗位工作量，將有利于達到優化人力資源配置的目的。
（二）提高人工效率
對于企業來說提高生產技術水平和改善工作流程都是一個長期的工作，短時間內對優化企業的人力資源配置影響不大，相對來說，人工效率（E）的提升更容易達到優化人力資源配置的目的。
1、加強員工技能培訓。不同技能水平的員工對崗位的工作效率有很大的影響，以常規檢驗員為例，假設一個熟手一天能檢測3000芯，而新手一天只能檢測2000芯，在崗位產出一定的情況下，過多的新手勢必需要更多人員配置來完成相應的工作，因此，加強員工崗位培訓，提高員工技能水平將有利于人力資源配置的優化。
2、加強員工與崗位匹配度。每一個崗位都有它自身的勝任要求，這就是前面提到的人崗匹配，當員工的自身能力與崗位要求不相符的時候，無法勝任相應的工作勢必影響崗位的工作效率，相同的人力資源配置無法完成相應的工作，導致人力資源配置的增加，因此，為每一個崗位找到與之相匹配的員工也有利于企業人力資源配置的優化。
3、優化崗位的工作方式。企業應當分析崗位工作方式的優化方向，提高人工效率。例如員工管理設備，按下圖一的方式，最多只能管理3臺設備，但如果改成下圖二的模式，就可以將效率提高，變為管理4臺設備，因此，合理地優化崗位工作方式也將有利于企業人力資源配置的優化。
以上集中優化企業人力資源配置的方法僅是眾多辦法中的一部分，企業在實際經營過程中應當深入研究各崗位實際情況，依據人力資源配置模型，找出人力資源配置優化路徑，來實現企業人力資源配置優化。
三、人力資源配置模型的應用
企業建立了人力資源配置模型，并不斷根據配置模型尋找人力資源配置優化的路徑，除了能夠優化企業人力資源配置，還能為企業經營管理提供參考：
（一）為企業的人力資源規劃提供指導意見
隨著集團戰略管理的不斷深入，各企業都制定了相應的戰略滾動計劃，但是企業應當如何完成相應的戰略目標，為完成戰略目標應當如何合理配置人力資源？這就需要企業制定合理的人力資源規劃，提前進行人力資源布局，推進企業戰略的順利實施。
在確定了經營目標或戰略目標后，企業可以依據人力資源配置模型初步預測為完成相應目標所需要配置人員數量，甚至是各崗位人員配置情況，并與現有人員配置情況進行對比，制定相應的補充或調整計劃。企業還可以依據淡旺季相應的經營指標，預測淡旺季所對應需要的人員配置，避免出現勞動力不足或人員冗余現象，為企業順利實現經營和戰略目標奠定基礎。
（二）為企業薪酬預算編制提供依據
薪酬預算管理是集團全面預算管理的重要組成部分，近年來，集團薪酬預算管理專業化程度越來越高，對預算編制的精確度要求也越來越高。合理的人員預測是薪酬預算編制的基礎。從目前情況來看，部分企業在合理人員預測上仍找不到較好的方式和方法，仍采用憑經驗預估的方式進行，與企業的實際需求有較大的偏差，導致每年的薪酬預算準確度都不高，年度薪酬預算執行情況完成較差，為企業薪酬管控帶來不便。通過人力資源配置模型，企業可以根據經營目標較為準確地推算出各崗位所需的人力資源配置，并根據各崗位的薪酬水平合理編制薪酬預算，加強企業薪酬預算管控的可操作性。
（三）為企業人力資源成本控制提供指導意見
集團下屬企業中勞動密集型企業較多，特發信息從某種意義上來說也算是一家勞動密集型企業。隨著最低工資標準的不斷提高和市場薪酬水平的上升，企業人力資源成本增長迅速，為企業發展帶來巨大壓力。如何在不降低人才吸引力的情況下對人力資源成本進行有效控制，成為企業迫切需要解決的問題。而優化企業人力資源配置是企業加強人力資源成本控制的重要手段之一。企業通過建立人力資源配置模型，研究人工效率提升路徑，提出人力資源配置優化方向，為企業人力資源成本控制提出重要意見。以特發信息為例，員工按每月3000元的工資計算，一年應支付的人力資源成本在6萬元左右，特發信息2000人的規模，按人員優化比例1%，即20人來計算，一年將為企業節約人力資源成本120萬元。
（四）為企業人力資源開發目標和措施提供參考
企業通過對人力資源配置模型的研究，深入分析崗位產出與人員配置之間的關系，通過對比崗位實際人工效率與理論效率之間的差異，制定崗位人工效率提升的目標和路徑；通過對崗位歷年人工效率進行分析，明確崗位人工效率變化趨勢，制定人力資源效率提高或改進措施，提升企業人力資源配置質量，明確企業人力資源開發目標和措施，將企業的用人理念從“讓所有的人有事干”到“用最少的人完成盡量多的事情”上轉變。
綜上所述，企業人力資源配置模型不但能夠建立企業經營目標與人員配置指間的關系，還能夠在企業管理上給予管理者一定的參考和指導。因此，合理建立企業人力資源配置模型，深入研究企業人工效率提升的目標及路徑，優化企業人力資源配置，成為各企業人力資源從業人員需深入研究的課題。